Desenvolvimento de Liderança – a conversa ausente da transição marítima

O setor maritimo sempre valorizou as pessoas capazes de fazer o trabalho. A excelencia tecnica e a forma como se constroi confianca e como as carreiras se desenvolvem. Esse e um dos pontos fortes do setor, e tambem onde se encontra um padrao familiar.

O setor tende a promover os seus melhores operadores tecnicos para cargos de lideranca, deixando o resto a cargo da experiencia. A medida que o ritmo de mudanca acelera, essa abordagem torna-se um risco discreto mas serio.

A conversa sobre lideranca que o setor maritimo evita

Neste setor, existe um padrao que se mantem ha decadas. O melhor engenheiro torna-se chefe de maquinas. O oficial mais capaz torna-se comandante. O profissional mais fiavel em terra passa para um cargo de lideranca na frota ou nas operacoes. A logica e familiar e, a primeira vista, faz sentido. A credibilidade tecnica importa numa industria onde as decisoes tem consequencias reais.

Mas algures nesse percurso, instala-se um pressuposto. O pressuposto de que um bom desempenho tecnico se traduzira naturalmente numa boa lideranca. Por vezes acontece, mas raramente por si so.

Esta e a conversa que o setor tende a evitar.

Na maioria dos casos, promovemos as pessoas com base naquilo que fizeram bem, e depois esperamos que tenham sucesso em algo bastante diferente. As competencias que formam um excelente operador tecnico, como a precisao, o foco, o dominio do detalhe e a capacidade de resolver problemas sozinho sob pressao, nao sao as mesmas que formam um bom lider. A lideranca exige outra coisa. Exige a capacidade de influenciar em vez de instruir, de criar clareza para os outros, de desenvolver pessoas em vez de resolver problemas por elas, de manter um tom estavel quando as condicoes nao o sao. Estas capacidades aprendem-se, nao se herdam de uma carreira tecnica.

Este padrao esta bem documentado tambem fora do nosso setor. Um estudo de 2019 publicado na Quarterly Journal of Economics, que analisou mais de 131 empresas e mais de 1.500 pessoas promovidas a cargos de gestao, concluiu que os melhores desempenhos individuais eram os mais propensos a serem promovidos a cargos de gestao, e os menos propensos a ter um bom desempenho depois de la chegarem (Benson et al., 2019). O mecanismo e simples. A excelencia tecnica numa funcao especifica nao se transfere automaticamente para as exigencias relacionais, estrategicas e de responsabilizacao da lideranca de pessoas, e ainda assim a decisao de promocao e quase sempre tomada com base no desempenho funcional. O setor maritimo nao esta imune a isto. Pelo contrario, a sua forte cultura tecnica pode tornar este risco ainda mais provavel.

O que se segue e previsivel. Os novos lideres recorrem ao que conhecem. Lideram fazendo, verificando, intervindo diretamente. Gerem tarefas em vez de desenvolverem equipas. Muitos adaptam-se com o tempo, muitas vezes atraves de experiencias dificeis. Para outros, a transicao continua dificil, e o custo e absorvido silenciosamente pelas tripulacoes, navios e equipas em terra. Isso reflete-se na rotatividade, na cultura de seguranca, na forma como a informacao circula ou deixa de circular durante incidentes, e na erosao lenta da seguranca psicologica a bordo.

A investigacao sobre formacao maritima reflete este mesmo padrao. A conhecida revisao de Hetherington, Flin e Mearns (2006), publicada no Journal of Safety Research, associou os acidentes na navegacao nao principalmente a falhas tecnicas, mas a fatores humanos como a comunicacao, a tomada de decisao, a consciencia situacional e a lideranca. Trabalhos mais recentes (por exemplo, Fjeld et al., 2018; Saeed et al., 2017) continuam a identificar lacunas nas competencias nao tecnicas e de lideranca, particularmente na transicao de funcoes tecnicas para cargos de oficial senior e posicoes em terra. O setor sabe que esta lacuna existe. A questao e saber se a esta a tratar com a mesma seriedade que aplica a competencia tecnica e regulamentar.

Um setor que muda mais depressa do que aqueles que o lideram

O setor maritimo esta a mudar mais depressa do que em qualquer outro momento da memoria recente. Os prazos de descarbonizacao estao a apertar, com o Quadro de Zero Liquido da OMI a visar emissoes de gases com efeito de estufa proximas de zero por volta de 2050, e o regulamento FuelEU Maritime da UE ja em vigor. Combustiveis alternativos, como o metanol, a amonia, o hidrogenio e o bio-LNG, estao a entrar em servico operacional. Os sistemas autonomos e operados remotamente avancam, de forma lenta mas constante, dos projetos piloto para a utilizacao generalizada. A digitalizacao esta a transformar as operacoes na ponte, a gestao da frota e a tomada de decisao em terra. A forca de trabalho esta a mudar em idade, expectativas e composicao.

Os numeros por tras desta mudanca na forca de trabalho merecem atencao. O relatorio BIMCO e ICS Seafarer Workforce Report tem sinalizado de forma consistente um fosso crescente entre a oferta e a procura de oficiais qualificados pela STCW, com escassez projetada na ordem das dezenas de milhares, sendo os oficiais de nivel de gestao das categorias mais afetadas. Ao mesmo tempo, um inquerito recente liderado pela HELMEPA (2025) constatou que 64% dos maritimos no Mediterraneo Oriental nao tinham recebido qualquer formacao em descarbonizacao nos dois anos anteriores.

O setor respondeu com um investimento significativo. Novos navios, novos combustiveis, nova tecnologia, novas plataformas digitais. O capital esta a fluir para ativos e sistemas com a expectativa clara de que estes irao gerar vantagem competitiva e conformidade regulamentar.

No entanto, o mesmo nivel de investimento nem sempre chega as pessoas que se espera que liderem esta mudanca. O desenvolvimento de lideranca e muitas vezes sobreposto as exigencias operacionais, entregue atraves da experiencia ou de intervencoes pontuais, quando ha tempo disponivel. O resultado e um fosso crescente entre a complexidade do ambiente operacional e a capacidade de lideranca disponivel para o navegar.

Um novo navio de duplo combustivel pode ser encomendado, financiado, construido e entregue num prazo mais curto do que aquele necessario para formar um lider capaz de o gerir bem. Vale a pena refletir sobre este desequilibrio. O equipamento chegara dentro do prazo. A lideranca nao, a menos que o setor seja deliberado nesse sentido.

O que o setor maritimo pode aprender com outras industrias

Nao faltam exemplos de industrias de alto risco que enfrentaram esta mesma questao e a abordaram de forma diferente.

A aviacao e o exemplo mais citado, e com razao. Apos uma serie de acidentes graves no final da decada de 1970, incluindo o desastre de Tenerife em 1977 e o acidente do voo 173 da United Airlines em 1978, cujas causas raiz foram atribuidas ao trabalho em equipa ineficaz, a fraca comunicacao e a lideranca debil na cabine de comando em vez de falha tecnica, a NASA organizou um workshop em 1979 que se tornou a base do Crew Resource Management (CRM). O CRM esta hoje integrado na forma como pilotos, tripulacao de cabine e, cada vez mais, equipas de manutencao sao formados, avaliados e desenvolvidos ao longo das suas carreiras. Trata as competencias nao tecnicas, incluindo lideranca, consciencia situacional, tomada de decisao, assertividade e trabalho em equipa, como competencias centrais e nao tracos pessoais. A maioria das grandes companhias aereas e reguladores da aviacao civil exige-o atualmente.

O setor maritimo tomou emprestado este conceito atraves do Bridge Resource Management e do Engine Room Resource Management, ambos refletidos nas Emendas de Manila de 2010 da STCW. Isso representa um progresso real. Tambem vale a pena reconhecer que a evidencia sobre a eficacia do BRM e mais ambigua do que a do CRM na aviacao. Estudos no WMU Journal of Maritime Affairs e noutras publicacoes mostram que a formacao em BRM melhora o conhecimento, mas o seu impacto nas competencias nao tecnicas observaveis ou no desempenho real de comando de navio e menos claro (Röttger et al., 2016). Hjelmervik e colegas (2018), numa revisao mais ampla da literatura sobre CRM no setor maritimo na mesma revista, concluiram que os resultados de aprendizagem ficam comprometidos quando os programas de formacao sao importados da aviacao sem a devida adaptacao ao contexto maritimo. A conclusao nao e que o BRM tenha falhado. E que um curso pontual em sala de aula, a cada cinco anos, por si so, nao e o mesmo que um sistema sustentado de desenvolvimento de lideranca.

O setor petrolifero e de gas, particularmente offshore, fez uma mudanca semelhante apos o desastre da Piper Alpha em 1988. O Inquerito Cullen concluiu que o gestor da instalacao offshore nao tinha recebido a formacao necessaria para lidar com a emergencia, e as recomendacoes que se seguiram reformularam a forma como os OIM sao selecionados, formados e avaliados. Hoje, o desenvolvimento de OIM inclui programas formais de gestao de emergencias, avaliacao baseada em simuladores, acompanhamento estruturado de OIM em funcoes e verificacoes recorrentes de competencia. A lideranca comportamental e os fatores humanos passaram a fazer parte da preparacao dos supervisores, em vez de algo que se esperava que absorvessem no terreno. Os principios do CRM foram, desde entao, adotados em todo o setor offshore.

A area da saude, nos sistemas mais avancados, tem trabalhado para separar a excelencia clinica da progressao para a lideranca. Ja nao se assume que um cirurgiao seja automaticamente a pessoa certa para liderar um departamento apenas por ser o clinico mais competente. A lideranca e cada vez mais tratada como uma disciplina propria, com o seu proprio percurso de desenvolvimento, os seus proprios criterios de avaliacao e o seu proprio plano de sucessao.

O fio condutor comum a estes exemplos e a disponibilidade para questionar um pressuposto antigo. O dominio tecnico e necessario, mas nao suficiente. A lideranca tem de ser desenvolvida de forma deliberada, e na maioria dos casos foi necessario um incidente grave para forcar essa mudanca.

O setor maritimo teve os seus proprios incidentes e as suas proprias licoes. O setor ja compreende o risco. Ja compreende o custo de errar. Ja investe fortemente em competencia tecnica e certificacao atraves da STCW e alem dela. A infraestrutura para um desenvolvimento serio existe. O que merece o mesmo nivel de intencionalidade e o proprio desenvolvimento de lideranca.

Um ponto de partida diferente

Nada disto e uma critica a quem seguiu o percurso tecnico. Sao, em muitos casos, a base do setor. A questao nao e se devem liderar. E se o setor esta a fazer o suficiente para os preparar para liderar bem, e para continuar a desenvolve-los a medida que o ambiente operacional se torna mais complexo.

Essa preparacao nao precisa de ser elaborada. Comeca por tratar a lideranca como uma capacidade real, com desenvolvimento real por tras. Na pratica, isso traduz-se em algumas acoes especificas. Identificar o potencial de lideranca separadamente do desempenho tecnico, antes da promocao e nao depois. Construir percursos de desenvolvimento estruturados que combinem coaching, aprendizagem entre pares de diferentes funcoes e empresas, avaliacao baseada em simuladores e cenarios das competencias nao tecnicas, e formacoes de atualizacao recorrentes em vez de cursos pontuais. Dar aos lideres espaco para refletir e para serem desafiados nos seus pressupostos. E medir os resultados de lideranca da mesma forma que medimos os resultados operacionais, incluindo a retencao, a seguranca psicologica, o reporte de quase-acidentes e a qualidade da tomada de decisao em situacoes de pressao.

O investimento e modesto quando comparado ao custo de um novo navio ou de um novo sistema. O retorno tende a multiplicar-se, porque a lideranca molda o desempenho de todos os outros investimentos.

Questao chave a explorar mais a fundo

Se o setor esta disposto a investir fortemente em nova tecnologia e novos ativos, o que o impede de investir com a mesma seriedade nos lideres que irao determinar se algum desses investimentos funciona?

Referencias

Benson, A., Li, D. and Shue, K. (2019). Promotions and the Peter Principle. The Quarterly Journal of Economics, 134(4), 2085-2134.

Boman, K., (2018). Piper Alpha 30th anniversary: Industry must not let complacency set in, lessons learned be forgotten, The Drilling Contractor, Available at: https://drillingcontractor.org/piper-alpha-30th-anniversary-industry-must-not-let-complacency-set-in-lessons-learned-be-forgotten-47377 Last Accessed: 6 May 2026

European Commission (n.d.) Decarbonising maritime transport – FuelEU Maritime , available at:https://transport.ec.europa.eu/transport-modes/maritime/decarbonising-maritime-transport-fueleu-maritime_en Last Accessed: 6 May 2026

Fjeld, G. P., Tvedt, S. D. and Oltedal, H. (2018). Bridge officers' non-technical skills: a literature review. WMU Journal of Maritime Affairs, 17(2), 475-495.

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Helmreich, R. L., Merritt, A. C., & Wilhelm, J. A. (1999). The evolution of Crew Resource Management training in commercial aviation. The International journal of aviation psychology, 9(1), 19–32.

Hetherington, C., Flin, R. and Mearns, K. (2006) Safety in Shipping: The Human Element. Journal of Safety Research, 37, 401.

Hjelmervik, K., Nazir, S. and Myhrvold, A. (2018). Crew resource management training in the maritime industry: a literature review. WMU Journal of Maritime Affairs, 17(4), pp. 1-20

Röttger S., Vetter S., Kowalski J. T. (2016). Effects of a classroom-based bridge resource management training on knowledge, attitudes, behavior and performance of junior naval officers. WMU Journal of Maritime Affairs, 15(1), 143-162.

Saeed, F., Wall, A., Roberts, C., Riahi, R. and Bury, A. (2017). A proposed quantitative methodology for the evaluation of the effectiveness of Human Element, Leadership and Management (HELM) training in the UK. WMU Journal of Maritime Affairs, 16(1), 115-138.